Características del Outsourcing de Escala

El término outsourcing es tan amplio que, usado sin mayor concreción, incluiría una gama tan extensa de servicios que pocos tendrían en común algo más que el hecho obvio de tener que ser prestados por terceros ajenos a la empresa. Así que, antes de abordar cuestiones más apasionantes, es conveniente detallar algo más a qué tipo de outsourcing nos referimos cuando hablamos de “outsourcing de escala”.

Por outsourcing de escala entendemos un outsourcing de alta complejidad, que afecta tanto al proveedor que presta el servicio como al cliente que lo contrata. La complejidad viene determinada por tres factores de dificultad que deben darse simultáneamente:

• El primer factor de complejidad es puramente cuantitativo y está relacionado con el elevado volumen de transacciones (dimensión y complejidad están siempre conectadas). Como consecuencia, quedan fuera de esta escala aquellas funciones típicas de las empresas (sistemas, finanzas, recursos humanos, logística) que tienen un volumen de transacciones limitado (normalmente son las gestorías, empresas de mensajería y otras similares las que se hacen cargo de esos volúmenes). Por la misma razón, también quedan fuera los servicios puramente profesionales (médicos, abogados, ingenieros), pues su complejidad, aunque puede ser alta, no proviene del alto número de transacciones.

• El segundo factor de complejidad, cuantitativo y cualitativo a la vez, viene determinado por el umbral mínimo de personas necesarias para la operación (la gestión adecuada de equipos es fuente de elevada complejidad). Sin embargo, este umbral no es fijo, ya que evoluciona en proporción inversa al grado de dificultad que el propio proceso posee. Por ejemplo, un umbral de 20 ó 25 personas puede ser suficiente para alcanzar complejidad y escala en un proceso complejo (como la valoración de los fondos de inversión de un banco), mientras que para uno sencillo (como de un call center muy transaccional) se puede requerir varios cientos. Como consecuencia, externalizaciones muy intensivas en tecnología, y por tanto en volumen de transacciones, pero que precisan de pocos recursos para la operación, quedan también fuera de esta escala (impresión de facturas, digitalización de archivos o monitorización de sistemas).

• El tercer factor de complejidad es cualitativo y está relacionado con la necesidad de disponer un conocimiento que va más allá del propio servicio que se pretende externalizar. Esto es muy importante porque el outsourcing de escala tiene que entender, interpretar y resolver correctamente las necesidades de integración de otras áreas de la empresa. De la misma forma, las necesidades de integración propias también deben que ser comunicadas de forma muy precisa a las otras áreas y las respuestas obtenidas firmemente validadas para asegurar que no se compromete la continuidad de las operaciones. Prácticamente todas las áreas son susceptibles de precisar integraciones más o menos complejas, pero ejemplos muy representativos podrían ser una logística que sirve a una línea de producción, unas cuentas a cobrar que atienden a una facturación o un proceso de venta que precisa de fuerte apoyo comercial.

Para ilustrar mejor la dificultad que cada factor aporta, se han incluido hasta ahora ejemplos que no cumplían con los criterios propuestos, quedando así automáticamente excluidos de la categoría del outsourcing de escala. Sí formarían parte de ella combinaciones adecuadas de los tres factores de dificultad, que serían más fáciles de encontrar en áreas tales como sistemas de información, administración y finanzas, recursos humanos, compras, aprovisionamiento, logística, postventa, atención a clientes, prevención de riesgos, etc. A ellos, hay que sumar otros específicos de industrias concretas, como las hipotecas, la concesión de préstamos o la valoración de carteras en el sector bancario; la contratación, provisión o gestión de redes en los sectores eléctrico y de comunicaciones; la gestión de datos clínicos, la fármaco-vigilancia o la propia regulación en el sector de salud; la gestión de archivos audiovisuales o los derechos de autor en el sector de media; la gestión de multas o el seguimiento de proyectos en las administraciones públicas; etc.

No debe sorprender la enorme variedad de áreas que pueden quedar incluidos en el outsourcing de escala pues, como ya señalamos, es la suma de estos tres factores, y no el propio alcance, lo que lo determina. Por cierto, esta complejidad puede crecer prácticamente sin límite (aportando aún mayor la escala) a medida que se van añadiendo otros factores a su vez complejos, como nuevos países, negocios adicionales, transformación de procesos, transferencia de personas, compromiso con objetivos, etc.

Justo en el lado opuesto al outsourcing de escala, hay un outsourcing básico y menos diferenciado, basado en entregables concretos de fácil validación, cuya gestión no requiere mucho más que de una actitud proactiva y sentido común. Entre este outsourcing básico y el de escala, se extiende una tercera categoría de complejidad variable, el outsourcing intermedio, al que en buena medida son también aplicables los principios del outsourcing de escala. Es destacable la dificultad que en la práctica puede alcanzar este outsourcing intermedio, sobretodo cuando, como ocurre en ocasiones, adolece de los medios necesarios para ser gestionado correctamente (carencia imperdonable cuando es consecuencia de acuerdo consentido entre las partes para mejorar precios).

En definitiva, en los siguientes capítulos se desarrollará con bastante detalle el outsourcing de alta complejidad, representado sobre todo por el outsourcing de escala, pero también valido para otros tipos outsourcing más modestos como los que hemos incluido en la categoría de outsourcing intermedio.

Primer contacto con el Outsourcing de Escala

Cuando se empieza a sospechar que en un proceso se está invirtiendo más tiempo del necesario, que se gestiona con mayor criticidad de la que le corresponde y que tal vez debería ser realizado con un coste más ajustado, puede que haya llegado el momento de pensar en el outsourcing. Sin embargo, cuando ese proceso tiene cierta escala y el contexto es complejo, la información disponible nunca es suficiente y las consecuencias de no acertar difíciles de prever.

A ello no ayuda la falta de formación y relativa escasez de publicaciones técnicas alrededor del outsourcing. Tal vez sea debido a la todavía falta de madurez de algunas metodologías o a la importante dispersión de las prácticas a la hora de aplicarlas. Sea como fuere, lo cierto es que conseguir una preparación mínima con cierta anticipación constituye todo un reto.

Así que, como en otras ocasiones, solemos acabar tanteando a los consultores. Desde luego, son parte interesada y, como tal, claramente defensores de la externalización. Pero si nos abstraemos de este hecho, lo cierto es que sus argumentos son sólidos, están bien estructurados y suenan bastante convincentes. Además cuentan con el respaldo de sólidas credenciales en clientes de primera línea. Con tanto a favor, pronto empezamos a preguntamos si nuestra inquietud no tendrá algo que ver con nuestro desconocimiento y si no deberíamos confiar más en la ayuda de los expertos.

Pero es que también suenan a perfectamente razonables los argumentos en contra de muchos convencidos detractores, entre los que siempre se encuentra algún laureado compañero de batallas dispuesto a compartir experiencias y resultados para nada gratificantes.

Si los extremos son difíciles de conciliar, paradójicamente la zona intermedia parece no existir. Hasta es fácil percatarse del terreno resbaladizo que pisan los propios analistas cuando advierten sobre las dificultades que se encuentran tratando de homogeneizar valoraciones de empresarios experimentados antes de hacer públicos sus informes.

La situación parece claramente estancada hasta que, después de algún tiempo, empezamos a intuir que este outsourcing, el de mayor escala, el más complejo, no se compra, sino que se construye. Es a partir de este momento cuando se nos abre una nueva dimensión en la que las distintas posiciones, también las emociones, empiezan a encajar como piezas en un puzle.

Con esta nueva perspectiva, el foco cambia. Ya no se trata de entender “qué me ofreces” sino “cómo me complementas” y, para ello, enseguida nos damos cuenta que va a ser necesario un mayor esfuerzo de comunicación y de trabajo en equipo. Ese esfuerzo se traducirá en una mayor dedicación por parte del cliente (siempre falto de recursos, pero ahora más consciente de sus objetivos), y un mayor compromiso por parte del proveedor, que siempre confió en la fortaleza de sus propuestas estándar y que ahora se ve obligado a adaptarse para demostrar mayor flexibilidad.

No es éste el momento de profundizar más sobre este asunto. De todas formas, no es difícil intuir que la solución final deberá tener un equilibrio adecuado entre “industrialización” que el proveedor aporta, y grado de “personalización” que el cliente requiere. Conseguir este balance es muy importante porque sentará las bases de una sólida relación en el futuro que traerá confianza, a una parte, y puede que nuevas oportunidades, a la otra, durante muchos años.

Por último, advertir que, pese al esfuerzo requerido para poner en marcha un outsourcing, es muy posible que, en un futuro no muy lejano, muchas empresas no tengan más remedio que acudir necesariamente a él. Esto no se hará, como hasta ahora, sólo para tener un servicio más flexible a un coste más reducido. Se hará, sobre todo, para acceder a la innovación que, cada vez más, estas empresas aportarán de forma integrada junto con sus servicios.

La importancia de la innovación tampoco debería pasar desapercibida a la industria del outsourcing en general, ya que cada vez son más las empresas que siguen insistiendo en competir y afianzar sus cuotas de mercado a base de estirar soluciones existentes a precios cada vez más bajos. Como consecuencia, su capacidad para innovar se limita y su posición en el mercado se hace más débil en favor de aquellos otros competidores que, aunque con parecida estrategia, han logrado tener acceso más fácil a financiación y, como consecuencia, a tecnologías más escalables, quedando en óptimas condiciones para absorber volúmenes nuevos y contratos existentes a los precios establecidos.

Y es que, a largo plazo, la innovación es el único camino para asegurar la diferenciación, y el precio de los servicios la única fuente saneada para financiarla.

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