Cuando
se empieza a sospechar que en un proceso se está invirtiendo más tiempo del
necesario, que se gestiona con mayor criticidad de la que le corresponde y que tal
vez debería ser realizado con un coste más ajustado, puede que haya llegado el
momento de pensar en el outsourcing. Sin embargo, cuando ese proceso tiene
cierta escala y el contexto es complejo, la información disponible nunca es suficiente
y las consecuencias de no acertar difíciles de prever.
A
ello no ayuda la falta de formación y relativa escasez de publicaciones técnicas
alrededor del outsourcing. Tal vez sea debido a la todavía falta de madurez de
algunas metodologías o a la importante dispersión de las prácticas a la hora de
aplicarlas. Sea como fuere, lo cierto es que conseguir una preparación mínima con
cierta anticipación constituye todo un reto.
Así
que, como en otras ocasiones, solemos acabar tanteando a los consultores. Desde
luego, son parte interesada y, como tal, claramente defensores de la
externalización. Pero si nos abstraemos de este hecho, lo cierto es que sus
argumentos son sólidos, están bien estructurados y suenan bastante convincentes.
Además cuentan con el respaldo de sólidas credenciales en
clientes de primera línea. Con tanto a favor, pronto empezamos a preguntamos si
nuestra inquietud no tendrá algo que ver con nuestro desconocimiento y si no
deberíamos confiar más en la ayuda de los expertos.
Pero es
que también suenan a perfectamente razonables los argumentos en contra de muchos
convencidos detractores, entre los que siempre se encuentra algún laureado compañero
de batallas dispuesto a compartir experiencias y resultados para nada gratificantes.
Si
los extremos son difíciles de conciliar, paradójicamente la zona intermedia parece
no existir. Hasta es fácil percatarse del terreno resbaladizo que pisan los propios
analistas cuando advierten sobre las dificultades que se encuentran tratando de homogeneizar valoraciones de empresarios experimentados
antes de hacer públicos sus informes.
La
situación parece claramente estancada hasta que, después de algún tiempo, empezamos
a intuir que este outsourcing, el de mayor escala, el más complejo, no se
compra, sino que se construye. Es a partir de este momento cuando se nos abre una
nueva dimensión en la que las distintas posiciones, también las emociones, empiezan
a encajar como piezas en un puzle.
Con
esta nueva perspectiva, el foco cambia. Ya no se trata de entender “qué me
ofreces” sino “cómo me complementas” y, para ello, enseguida nos damos cuenta
que va a ser necesario un mayor esfuerzo de comunicación y de trabajo en equipo.
Ese esfuerzo se traducirá en una mayor dedicación por parte del cliente (siempre
falto de recursos, pero ahora más consciente de sus objetivos), y un mayor compromiso
por parte del proveedor, que siempre confió en la fortaleza de sus propuestas estándar
y que ahora se ve obligado a adaptarse para demostrar mayor flexibilidad.
No es éste el momento de profundizar más sobre este
asunto. De todas formas, no es difícil intuir que la solución final deberá tener
un equilibrio adecuado entre “industrialización” que el proveedor aporta, y
grado de “personalización” que el cliente requiere. Conseguir este balance es
muy importante porque sentará las bases de una sólida relación en el futuro que
traerá confianza, a una parte, y puede que nuevas oportunidades, a la otra, durante
muchos años.
Por último, advertir que, pese al esfuerzo requerido para
poner en marcha un outsourcing, es muy posible que, en un futuro no muy lejano,
muchas empresas no tengan más remedio que acudir necesariamente a él. Esto no
se hará, como hasta ahora, sólo para tener un servicio más flexible a un coste
más reducido. Se hará, sobre todo, para acceder a la innovación que, cada vez
más, estas empresas aportarán de forma integrada junto con sus servicios.
La importancia de la innovación tampoco debería pasar
desapercibida a la industria del outsourcing en general, ya que cada vez son más
las empresas que siguen insistiendo en competir y afianzar sus cuotas de mercado
a base de estirar soluciones existentes a precios cada vez más bajos. Como consecuencia,
su capacidad para innovar se limita y su posición en el mercado se hace más
débil en favor de aquellos otros competidores que, aunque con parecida
estrategia, han logrado tener acceso más fácil a financiación y, como
consecuencia, a tecnologías más escalables, quedando en óptimas condiciones para
absorber volúmenes nuevos y contratos existentes a los precios establecidos.
Y es que, a largo plazo, la innovación es el único camino
para asegurar la diferenciación, y el precio de los servicios la única fuente
saneada para financiarla.
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